Luc Gerard, l’homme pressé

Luc Gerard, l’homme pressé

Luc Gerard, un nom bien de chez nous. Pourtant, le quadra ne peut et ne veut cacher son métissage. Luc Gerard Nyafé est Congolo-belge. « Je suis né à Boende. Mon père est Belge et était agronome aux Plantations Zaïroises. Ma mère était femme au foyer », sourit-il, quand il évoque le début de son parcours météorique. « J’aurais pu passer toute ma vie dans la province de l’Equateur si un curé-instituteur n’avait pas convaincu mes parents que je pouvais faire de bonnes études. »

Du coup, cap sur Kinshasa, sa première capitale où il étudie au Lycée Prince de Liège. Le gamin a visiblement des facilités. Ensuite, ce sera Bruxelles, l’Ichec et un diplôme d’ingénieur commercial, suivi d’un MBA à l’IMD à Lausanne et quelques spécialisations à Ashcroft en Angleterre et à Harvard aux Etats-Unis.

Bardé de ses diplômes et riche de quelques petits boulots (« j’ai été nettoyeur de bureau et même d’égouts, mais aussi barman et cuisinier avant de travailler comme médiaplanneur dans une agence de pub vers la fin de mes études »), l’entrepreneur en herbe décide de rentrer au Zaïre. « J’avais convaincu deux copains de m’accompagner pour remettre en état des plantations et un complexe agro-industriel désinfectés au Zaïre. »

Mais les trois copains manquent de fonds. Ils vont donc frapper aux portes d’amis et de la famille. Sur place, rien ne fonctionne comme ils l’avaient espéré. Le Zaïre d’un Mobutu vieillissant, ses complications administratives, sa corruption et la détresse sociale d’un peuple ne sont pas faits pour les novices. « L’échec du projet est dû en partie à notre inexpérience », reconnaît Luc Gerard Nyafé. « Nous avions 23-24 ans. On n’a vraiment pas été aidés par l’état de délabrement institutionnel du pays qui paralysait toute initiative. Notre production n’arrivait pas à sortir des frontières. » Le constat est rude. Tout l’investissement s’est évaporé. « En rentrant, je mettrai deux ans pour rembourser nos investisseurs en réintégrant la vie corporative comme jeune cadre à la BBL et, ensuite, chez Caterpillar. C’est ici que j’entame ma carrière internationale. Une entreprise où j’apprendrai énormément. »

Le jeune homme flirte avec la trentaine quand il est recruté par Philip Morris à Lausanne. « J’occuperai des postes dans plusieurs pays : Etats-Unis, Espagne, Uruguay et enfin la Colombie où j’arrive en 2003 pour y reprendre la filiale locale. En 2004, nous rachetons Coltabaco une des entreprises insignes du pays. Suite à cette acquisition, Philip Morris voit sa part de marché passer de 2 % à 55 %. »

Un an plus tard, il quitte la société qui lui proposait un autre poste en Asie. « La famille (son épouse et ses trois jeunes enfants, ndlr) était fatiguée des déménagements. » Un coup d’arrêt qu’il met à profit pour reprendre sa casquette d’entrepreneur. Objectif : racheter des PME locales. « Mais je dispose de très peu de ressources propres. Un des grands problèmes dans les pays émergents est l’inefficacité des marchés de capitaux qui rend très difficile le financement visant à soutenir les PME ou l’entreprenariat. Il n’y a, à l’époque, aucun fonds d’investissement actif en Colombie et les fonds étrangers perçoivent la Colombie comme un pays trop dangereux. J’attribue en partie le tournant décisif de ma carrière à M. Benoît Leleux, mon professeur de finance à l’IMD de Lausanne. C’est lui qui m’a ouvert les yeux sur le monde du Private Equity et m’a poussé, à travers ses cours sur l’entreprenariat, à me lancer, en 2007, dans la création de mon propre fonds, Tribeca. L es investisseurs seront les fonds de pension (tous) et un IFC. Nous lèverons 130 millions de dollars et l’initiative est généralement bien venue parce qu’elle apporte une solution au problème de financement des PME. A l’heure actuelle, il y a 35 fonds de placements comme le nôtre en Colombie. »

Aujourd’hui, nouveau changement de cap avec un (début ?) de retour aux sources. « Après dix ans comme Asset Manager et la réalisation de plus de 500 millions de dollars de plus-value sur les investissements, nous évoluons vers le Family office avec une centralisation plus grande sur une série de métiers à haut impact social mais aussi très rentables quand c’est bien fait. La santé, l’éducation, l’opération d’infrastructure ou la génération électrique dans les pays en voie de développement sont des domaines où nous avons investi avec succès et développé une expertise transférable sous d’autres latitudes. A titre personnel, j’investis en Afrique dans ces domaines et j’insiste sur l’éducation… Ce sont des secteurs où l’apport du privé peut être une solution. Aujourd’hui, nous avons créé plus de 3 000 emplois nouveaux en Amérique latine dans ces secteurs avec des résultats probants tant sur le plan financier que social. »

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